Meditasjonsprinsipper og organisasjonsstruktur

Acems struktur forstås best ut fra det meditative utviklingsarbeid som er Acems siktemål. Sentralt står prinsipper om konsensus, frivillighet, innsats og kompetanse.

Meditativt utviklingsarbeid
Er det en dypere motsetning mellom meditasjon og organisasjon? Meditasjon setter individet i fokus; en organisasjon må ivareta et fellesskap.

Om man vil meditere eller ikke, er et individuelt spørsmål. Ingen kan presses til å meditere; på samme måte som ingen fruktbart kan tvinges til å gjennomgå innsiktsorienterte terapier. Meditasjon og erkjennelse forutsetter deltagelse og frivillighet. Organisasjon betyr fellesskap, regler og en form for underordning av det individuelle. I en organisasjon kan ikke den enkeltes ønsker til enhver tid avgjøre.

Denne latente spenning mellom meditasjon og organisasjon må likevel mestres. Vil man at meditasjon skal være en aktuell valgmulighet for flere, være en del av det tilgjengelige offentlige rom, må man organisere seg. Meditativt undervisningsarbeid krever i hvert fall to verktøy: En meditativ metode og en organisasjon. Skal meditasjon som vekstmetode for mange virkeliggjøres, kreves ikke bare meditasjon, men organisasjon. Kanskje er motsetningen mellom en individuell meditasjonsprosess og et organisert fellesskap fiktiv. Hva ville mennesket være uten institusjoner som hjelper det til å utvikle seg?

Utfordringen er likevel klar: Hvordan utvikle en organisasjon som ivaretar den individuelle prosess meditasjon er? Denne artikkelen drøfter sammenhengen mellom metoden eller pedagogikken og organisasjonen Acem. Hvordan finner vi meditasjonsprinsipper avspeilet i Acems organisasjonsstruktur?

Mye omtanke er lagt inn i utviklingen av Acem-meditasjon og Acems organisasjonsstruktur. Hittil er langt mer skrevet om metoden og pedagogikken, og mindre om organisasjonen som et instrument for utvikling. Denne artikkelen reflekterer over et ikke avsluttet forehavende.

Originalt meditasjonsprosjekt
Acem-meditasjon bærer sitt navn med rette. Det er en meditasjonsform utviklet innenfor organisasjonen Acem. Det er en særpreget metode, også for den som kjenner til andre meditative tradisjoner. Mange nordmenn (og skandinaver) har bare overfladisk kjennskap til meditasjon. Man vet ikke at meditasjon er et mangfoldig fenomen som utallige mennesker og institusjoner har drevet med i ulike samfunn til forskjellige tider. Atskillige nordmenn vil være like imponert over at en landsmann har utviklet en egen meditasjonsmetode, som at noen har funnet en ny vri på å kaste lengre med meierispann. I en del miljøer vil man sette det siste høyere.

Uten kjennskap til meditative tradisjoner har man ikke bakgrunn for å verdsette Acems meditative utviklingsarbeid. I mange andre kulturer har det ned gjennom tidene vært anvendt mye intelligens, følsomhet og engasjement til å nyansere og forme videre forskjellige meditasjonsmetoder. Egentlig er det tankevekkende at en norsk organisasjon over et begrenset antall år har utformet en meditasjonsform med klar distinktivitet.

Acem-meditasjon er ingen kopi, men et særpreget meditativt prosjekt. I alle sine nyanser lar ikke Acem-meditasjon seg gjenkjenne fullt ut i den meditative litteratur. Selv om metoden naturligvis bygger på prinsipper som benyttes i andre meditasjonsmetoder, er Acem-meditasjon et originalt verktøy for meditasjon.

Organisasjon som verktøy
Siden meditasjonsmetoden har en viss egenart, er et naturlig spørsmål: Er organisasjonen Acem særegen? Acem-meditasjon som metode har en distinktivitet, et preg av kreativitet. Gjelder dette også organisasjonen Acem? Naturligvis har organisasjonen en rekke likhetstrekk med andre organisasjoner. Har den også i arbeidsform og struktur et visst særpreg ut fra sitt meditative formål?

Besvares spørsmålet positivt, er det slett ikke sikkert at alle vil oppfatte det positivt. Norsk lovgivning, og dermed det offisielle eller konvensjonelle Norge avspeiler ikke et ønske om et mangfold av organisasjonsformer. Heller tvertimot, det er klare tendenser i retning av en tro på at for frivillige organisasjoner er ett bestemt styringsprinsipp og dermed én bestemt organisasjonsform det riktige.

Acem er en internasjonal organisasjon som i mange år har hatt avdelinger i andre land. For å utvikle meditasjons-metoden er det søkt inspirasjon i kilder langt utenfor Norges grenser; som med så mye annet "norsk". Et mulig utgangspunkt for å drøfte Acems organisasjonsform er den nye internasjonale forskningsdisiplin organisasjonsteori.

Sammenheng organisasjonsform og funksjon
Organisasjonsteorien er foreløpig en relativt diffus og lite avklaret vitenskapsgren. Ledende representanter for organisasjonsteorien fremholder at man mangler konsensus om selve studieobjektet: hva som er en organisasjon. Fortsatt savnes et omforenet paradigme. Likeledes er det forskjellige retninger som fokuserer på ulike aspekter ved organisasjoner: Økonomisk organisasjonsteori, økologisk organisasjonsteori, institusjonell organisasjonsteori, teorien om naturlige organisasjoner – for å nevne noen av de mest toneangivende (Scott 1992). I det siste har vi også sett tendenser til en postmodernistisk retning innen organisasjonsteorien (Reed og Hughes 1992).

Visse sentrale synspunkter går likevel igjen hos mange organisasjonsteoretikere. Man synes rimelig samstemt om at organisasjonsform og funksjon ikke kan sees atskilt. Organisasjonen skal tjene en funksjon og må utformes slik at den ivaretar denne (Williamson 1985). Et samfunn preget av samlebåndsproduksjon vil lettere utvikle hierarkiske organisasjonsmodeller enn ekspert- og informasjonssamfunnet, hvor man er mer opptatt av flatere strukturer med plass til mer jevnbyrdige aktører.

Institusjonell organisasjonsteori har videre fremhevet at organisasjonene utsettes for et press mot isomorfe strukturer, dvs mot mer ensartede organisasjonsformer (Powell og DiMaggio 1983). Dette skyldes en rekke forhold, bl a kommersialisering og konkurranse. Dette press mot ensartethet er uheldig hvis man aksepterer at det er en sammenheng mellom funksjon og struktur. Jo mer ensartede organisasjonene blir, desto mindre egnet vil de være til å ivareta visse funksjoner som best tjenes ved andre organisasjonsformer. Det er slett ikke gitt at den organisasjonsmodell som passer for fotballklubben, er like godt egnet for en meditasjonsorganisasjon. Kanskje kan man tape atskillig i vitalitet og utviklingsmuligheter hvis den form som er egnet for en type virksomhet presses ned over den andre. Og hvem skulle – ut fra hvilke kriterier – avgjøre om behovene til fotballklubben eller meditasjonsorganisasjonen burde danne rettesnoren?

Voksenopplæringsloven – politisk homogenitetspress
Denne konklusjonen om sammenheng mellom funksjon og organisasjonsform kunne synes uskyldig. Den virker så naturlig, nærmest selvfølgelig. Med norsk lovgivning kommer den likevel på kollisjonskurs. Siden organisasjoner fyller en rekke forskjellige funksjoner, fører en påpekning av sammenheng mellom funksjon og organisasjon til en åpenhet for ulike organisasjonsformer. Det nytter ikke med enhetsorganisasjonen.

Det offisielle Norge har fortsatt en sterk tro på enhetslinjer der mange andre land etter hvert forfekter mangfold. I få, om noe annet vestlig land går et så stort antall barn i samme skole, med samme pensum, samme struktur og samme progresjon. I Norge er enhetsskoletankegangen nesten religion. NRK-monopolet besto lenge etter at det teknologisk lå på sotteseng fordi norske politikere nektet å ta konsekvensen av at det ikke lenger var funksjonelt. Lovprisingen av enhetskulturen blindet for realiteten. Ansvarlige politikere i andre land er for lengst ferdige, og det grundig, med troen på et statlig styrt næringsliv. I vårt land har staten de senere år økt sin direkte og indirekte eierandel i næringslivet, slik at omtrent halvparten skal være statlig kontrollert; hvilket er en uhyre stor andel. Så langt vekker denne gjennomførte enhetslinjen lite uro. Mange nordmenn slår seg øyensynlig til ro med at mest mulig helst skal være likt.

Den offisielle norske homogenitetstankegang avspeiles også i Stortingets holdning til organisasjonslivet. Den norske voksenopplæringsloven 28 mai 1976 nr 35 støtter opp om en annen konklusjon enn organisasjonsteorien. Voksenopplæringsloven § 10 annet ledd b bestemmer at statsstøtte bare gis til organisasjoner med styringsstruktur "en person – en stemme". Andre organisasjonsformer enn denne såkalte "demokratiske" kvalifiserer ikke til støtte etter voksenopplæringsloven. Det er ikke vanskelig å forstå at staten har behov for kontroll med sine bevilgninger. Ett er likevel å passe på pengestrømmen ut fra den betydelige norske statskassen som de fleste organisasjoner er mer eller mindre avhengige av. Noe helt annet er å påby at bare én organisasjonsform kan kvalifisere hvis man arbeider med et voksenpedagogisk siktemål.

Ikke faglig basert
Voksenopplæringslovens standpunkt er ikke begrunnet i organisasjonsteoretisk innsikt; tvertimot. Det lovbestemte kravet til én organisasjonsform lar seg ikke begrunne faglig. Det er ideologisk og politisk bestemt. Voksenopplæringsloven deler i så måte skjebne med en god del andre norske regler og bevilgningsordninger. Mange hevder med atskillig styrke at Arbeiderpartiet gjennom voksenopplæringsloven ivaretok sin egen opplysningsorganisasjon AOF, ved å tre dens organisasjonsform ned over det norske organisasjonslivet. Troen på "enhetsorganisasjonen" passer uansett godt inn i bildet av de mange norske enhetslinjer. Det politiserte, ikke-faglige standpunktet i voksenopplæringsloven forsterker presset på organisasjonene i retning av isomorfe strukturer. Voksenopplæringslovens krav til bestemte styringsmekanismer er nok en institusjonell faktor som fremmer homogenitet og motvirker bredde eller pluralisme i norsk organisasjons- og kulturliv.

Norsk lovgivning er følgelig i utakt med organisasjonsteorien. Det er antagelig liten grunn til å la en ideologisk farget lovgivning bli modell for den organisasjonsstruktur Acem ideelt sett bør basere seg på. Når vi stiller spørsmålet om hvilken organisasjonsform som bidrar til å fremme meditativt arbeid, har vi få holdepunkter for at voksenopplæringsloven vil være til stor hjelp. Hvorfor skulle f.eks partipolitiske opplæringsorganisasjoner gi en modell for hvordan man skal strukturere et konstruktivt fellesskap rundt introspektivt utviklingsarbeid? Vårt spørsmål bør heller baseres på den organisasjonsforskning som fremhever at struktur og funksjon må ses sammen: Hvilke funksjoner skal Acem ivareta, og hvilken organisasjonsform kan best fremme disse? Siden meditasjon er Acems hovedaktivitet, er det neste spørsmål tilbake der denne artikkelen startet: Er det en sammenheng mellom meditasjonsprinsipper og organisasjonsstruktur?

Prosess og sedvaneprinsipp
Acems perspektiv på meditasjon er prosessuelt: Meditasjon fører ikke frem til bestemte tilstander eller definitive innsikter, men hjelper utøveren til å ivareta en prosess av bearbeidelse og erkjennelse. Veiledning av meditasjon tar sitt utgangspunkt i de problemer utøveren til enhver tid opplever med meditasjonen, og følger ikke mekaniske eller på forhånd fastsatte skjemaer eller prosedyrer. Meditasjonspedagogikken har aldri vært betraktet som avsluttet. Den er gjenstand for en stadig fornyelse; om enn ikke alltid i store sprang.

Som et motstykke til dette prosessuelle perspektiv på meditasjon er organisasjonen Acem basert på et sedvaneprinsipp. Lik mange andre større organisasjoner er Acem juridisk delt opp i flere underenheter hvorav enkelte har skrevne vedtekter. Hovedorganisasjonen derimot har så langt bygget på et sedvaneprinsipp. Ved ikke å basere seg på skrevne vedtekter er organisasjonsutvikling lettere. En pragmatisk eller organisk utvikling av organisasjonen hemmes ikke av formelle hensyn. Man kan lettere stille spørsmålet "hva fungerer?" i stedet for "hvordan er de skrevne reglene å forstå?". Selvfølgelig er man bundet av de vedtak og prosedyrer man tidligere har sluttet opp om. At reglene er uskrevne, gjør likevel endringsprosessen lettere. En grunnleggende premiss er at organisasjonen skal være gjenstand for videreutvikling når dette finnes ønskelig.

Utprøving og forandring – organisk holdning
Typisk for Acems utvikling av organisasjonsstruktur er parallellen til meditasjon; man drøfter og prøver seg ut. Det som fungerer, forsøker man deretter å etablere som et handlingsmønster, som så kan danne basis for nye utprøvinger. Dette er sedvaneprinsippet for organisasjonsutvikling, som en motsetning til lovgivning som lett får et definitivt preg. Formelle og skrevne regler kan anta et preg av å ta fremtiden i besittelse. For en eksperimenterende organisasjon lik Acem er det vanskelig å vite hvilke organisasjonsstrukturer som fungerer best i nye situasjoner. Ett er dagens utfordringer; noe annet fremtidens.

Av forskjellige formal-juridiske grunner kan det bli nødvendig for Acem å utarbeide skrevne vedtekter. For å harmonere med det prosessuelle prinsipp som preger arbeidet i og med meditasjon, bør antagelig vedtektene være så romslig formulert at de bidrar til fleksibilitet og prosess – også på organisasjonsplan. De må ha rom til å tolkes i lys av det organiske prinsipp som preger Acems meditasjons- og organisasjonstenkning. En organisasjon som arbeider for menneskelig vekst, er et personlig fellesskap som vokser frem, ikke en endelig ramme man kan tre ned over en åpen fremtid en gang for alle. Verden og vi er i bevegelse; det må også organisasjoner være. En organisasjon som arbeider for utvikling, må strukturere seg slik at den gjør det så enkelt som mulig selv å være i bevegelse.

Innsikt krever tid
Vi vet fra meditasjonsveiledning, som terapeuter fra terapi, at innsikt forutsetter en form for aksept eller konsensus mellom terapeut og klient. En veileder kan tenke så mye hun vil om den mediterendes prosess. De eneste refleksjoner som får konkret betydning, som er effektive i betydningen virkningsfulle, er de den mediterende selv aksepterer og legger til grunn for meditasjonsutførelsen.

Acem som organisasjon er avhengig av høy kompetanse. Flere av dem som har sentrale pedagogiske posisjoner i Acem, sier undertiden at deres kompetanse i meditasjon antagelig ikke er svakere enn den de har innenfor sine vanlige fagområder. Det er en spennende kompetanse å erverve, men, skulle vi måle i kroner og øre, nokså dyr å opparbeide. Det tar lang tid å beherske meditasjonspedagogikk på et rimelig nivå. Tilsvarende er personlig vekst gjennom meditasjon en årelang, til dels livslang prosess.

Ser vi dette i et økonomisk perspektiv, kan vi konstatere at vårt eget land sammen med de andre typiske velferdsstater innen OECD-området har utviklet et økonomisk system som skaper bestemte holdninger til denne type tjenester. Vi har vent oss til at sentrale personlige behov skal ivaretas av det offentlige eller av private institusjoner som finansieres av det offentlige. Acem står overfor et marked der brukerne har lært seg at denne type tilbud ikke skal koste.

Idealisme, ikke kommersialisme
Selv uten nordisk eller f eks nederlandsk velferdsstatstenkning er det likevel vanskelig å se at den form for innsiktsorientert kompetanse i det lange løp kan basere seg på kommersielle transaksjonsprinsipper. De begrensede oppsparte midler Acem har, er karakteristisk nok ikke ervervet ved meditasjonsarbeid. Ekstraordinært dugnadsarbeid som loppemarkeder har bidratt til de nødvendige resultater over streken. Det økonomiske null- eller minusresultat på selve meditasjonsarbeidet er tankevekkende, særlig når vi trekker inn at ingen vanligvis har mottatt betaling eller noen form for støtte eller økonomisk kompensasjon. Dette gjelder både tid og utgifter til Acem-utdannelsen og det konkrete meditasjonsarbeidet.

Mange av de hundrevis av tillitskvinner og interesserte som har båret frem organisasjonen, har nedlagt til dels forbausende høye timetall. Enkelte sentrale ledere kan ha arbeidet – vederlagsfritt – gjennomsnittlig tre timer daglig året rundt. Det er som over halvparten av et normalt årsverk på 1800 timer. Naturligvis skyldes en slik innsats at man har betydelig glede av arbeidet; det kan være usedvanlig tilfredsstillende å bruke en del av sin energi og evner på det man mener er viktig uavhengig av økonomisk utbytte.

Man kan selvfølgelig føre lange og kanskje interessante diskusjoner om denne type innsats burde vært betalt. Stikker man fingeren i jorden og stiller spørsmålet om den kunne vært det i Acem, er svaret kort og greit: Nei. Acems inntjening har aldri vært i nærheten av å kunne finansiere den nødvendige kompetanseutvikling og arbeidsinnsats dersom alminnelige betalingsprinsipper skulle legges til grunn.

Frivillighet
Organisasjonen Acem er på samme måte som selve meditasjonsutførelsen avhengig av frivillig innsats. Mer enn for mange frivillige organisasjoner er den ikke-økonomiske motivasjon avgjørende. Acem er virkelig i den tredje sektor, hvor idealisme avgjør, til forskjell fra det offentlige byråkrati styrt av politiske vedtak og markedet med sine økonomiske byttehandler.

Muligens er det sunt at Acems meditasjonsarbeid ikke kan gjøres til en økonomisk styrt bedrift i vanlig markedsmessig forstand. Økonomiske incentiver kunne bli et bimotiv. Det kan være bedre at de som ikke lenger er motivert for å undervise i meditasjon slutter, enn at de fortsetter alene av økonomiske grunner. Å lære å meditere gjør man vanskelig ut fra økonomiske motiver; det kan skape en ubevisst allianse at den ikke-økonomiske motivasjon er på begge sider av bordet.

Konsensusprinsipp
I meditasjon er konsensus nødvendig, siden det dreier seg om en aktivitet der utøverens frivillige innsats avgjør. Det samme gjelder Acem. Selvfølgelig kan det være mangel på forståelse for eller uenighet om operasjonelle beslutninger. I enhver organisasjon må det aksepteres at enkelte beslutningstagere i gitte situasjoner er posisjonert slik at de har mer sakkunnskap, kjenner flere variabler, og derfor må ha et videre beslutningsansvar. Ei heller kan ethvert operasjonelt vedtak informeres om og diskuteres til alle, eller nesten alle, er enige. Likeledes vil det ikke være funksjonelt å forutsette konsensus om enhver taktisk beslutning. Men de overordnede perspektiver, strategien, må i en så frivillig organisasjon som Acem basere seg på konsensus. Det samme gjelder de praktiske beslutninger som har så stor betydning at de binder den langsiktige strategien.

I den alminnelige debatten om beslutningssystemer og organisasjonsstrukturer skilles det ikke tilstrekkelig mellom beslutningsprosedyrer i organisasjoner med tvungent medlemskap, typisk staten, og frivillige organisasjoner. Der medlemskapet er obligatorisk, som f eks i den norske stat, har ingen klart å utvikle et bedre prinsipp for vedtak enn én person – én stemme. Lik og alminnelig stemmerett regnes som en kjerne i demokratibegrepet selv om det for øvrig rommer mye uenighet. Det er likevel enighet om at demokrati ikke er en ideell styringsform, bare den beste eller minst dårlige av de praktisk tenkelige og gjennomførbare alternativer. Det er ikke gitt at den minst dårlige styringsform for organisasjoner basert på tvungent medlemskap bør overføres som det eneste eller ideelle alternativ for reellt frivillige organisasjoner.

Flertallsprinsipp utilstrekkelig
Trolig skilles det i debatten heller ikke tydelig nok mellom flertallsbaserte og konsensusbaserte organisasjoner. Den politiske demokratimodell er en flertallsmodell. Det kreves ikke at flertallet i rimelig grad skal få med seg mindretallet på sine standpunkter; det er tilstrekkelig å oppnå flertall. Hvor stor makt flertallet skal ha over mindretallet, er et viktig punkt i de forskjellige demokratimodeller, jf debattene om absolutte eller relative grunnlovsbestemte mindretallsrettigheter og kvalifiserte flertall. Enhver styringsform basert på én person – én stemme ender likevel vanligvis opp med et eller flere flertallsprinsipper. I teorien om demokratiske avstemningsprosedyrer er man innforstått med deres mange begrensninger. Ut fra en rekke modeller og scenarioer kan man seriøst stille spørsmålet om en demokratisk styringsform er egnet til å ivareta fellesinteresser (Østerud 1991 s 166).

I en frivillig organisasjon av Acems type er et demokratiprinsipp, i betydningen et flertallsbegrep, utilstrekkelig. Det stiller for små krav til dem som befinner seg i flertallet og dermed i ledelsen. Utviklingen av Acems pedagogikk og undervisningen i meditasjon er såvidt krevende at organisasjonen må være rimelig samstemt. Betydelige mindretall som ikke mener seg godt ivaretatt, vil enten slutte eller bidra mindre til det de ikke lenger opplever som felles mål.

Selvfølgelig kan ikke et konsensusprinsipp håndheves som et 100 %-prinsipp. Da kommer man neppe langt, ikke minst i en organisasjon som lik Acem stimulerer ubevisste prosesser, overføringer og motstand. Men de aller fleste aktive må stort sett oppleve seg som en del av et fellesskap der de er enige om de grunnleggende oppgaver. Hvis ikke blir det vanskelig å motivere seg for den innsatsen som kreves. I en stat er et konsensusprinsipp vanskelig å etterleve. Det er for mange deltagere med for sprikende synspunkter. I stater med autoritære tendenser som f.eks det moderne Singapore, ser man hvordan et konsensusprinsipp brukes til å stemple kritikk som illojal. De som vil diskutere, ødelegger den offisielt velsignede og pålagte enigheten. I en privat organisasjon som Acem er aktørene langt færre; de vil også ha et felles utgangspunkt. Et konsensusprinsipp er derfor et mer realistisk ideal.

Dermed er man inne i en tidkrevende spiral: Det tar tid å utvikle kompetanse og drive meditasjonsarbeid. I tillegg går mye tid med til å kommunisere og bli rimelig samstemt om de overordnede beslutninger. I offentlige byråkratier og markedsbaserte organisasjoner har man lønnen som siste motivasjon; i Acem er det gleden over deltagelsen. Incentivene for Acem-arbeidet er det man i fellesskap skaper, og engasjementet ved å bruke seg selv på en personlig og innsiktsorientert måte som ellers sjelden er mulig.

Kompetanse- og innsatsprinsipp
Det neste spørsmålet er hvem et slikt konsensusprinsipp skal omfatte: De som betaler årsavgift og er medlemmer; de som har lært seg og praktiserer Acem-meditasjon; eller de som i kraft av forpliktende tillitsverv det enkelte år legger ned hundrevis, kanskje over tusen timer frivillig innsats.

I meditasjon avgjør til syvende og sist egen innsats. Intet annet enn frivillig innsats gjør Acem mulig. Det offisielle Norge har ikke hedret den omfattende preventive innsats Acem har ytet innenfor helsearbeid og psykologisk orientert arbeid. Hvem innen det politiske eller offentlige Norge ville felle en tåre om Acem ble borte? Siden innsats avgjør både i meditasjon og for organisasjonen, har Acem valgt å basere graden av innflytelse på et innsatsprinsipp og et kompetanseprinsipp. Ens vedtakskompetanse er basert på omfanget av frivillig arbeid og innsikt i meditasjon.

Som vanlig for de fleste typer institusjoner, har ingen utenfor organisasjonen beslutningsmyndighet. Norske statsborgere stemmer ved norske valg. De som står tilsluttet Acem og betaler årsavgift, har stemmerett ved valg av medlemmer til Acems representantskap som igjen utpeker Acems sentralstyre, organisasjonens administrative organ. Et medlem kan velges inn i lokale avdelingsstyrer, men ikke til representantskapet eller utpekes til Acems sentrale organer. Til det kreves at man har valgt å yte den innsats og opparbeide den kompetanse som forutsettes av Acems kurslærere. Kurslærere har som medlemmer stemmerett på dem som velges inn i representantskapet, og er i tillegg selv valgbare. Det er ingen forskjell eller vekting mellom medlemmers og kurslæreres stemmerett.

Representantskap og sentralstyre
Den prinsipielle sondring går mellom stemmerett på representantskapet som utpeker sentralstyret (lik stemmerett for medlemmer og kurslærere) og valgbarhet til sentralstyret (bare kurslærere). Mellomleddet representantskapet som gjør valget til sentralstyret indirekte, er ikke prinsipielt forankret. Det ble innført fordi man trodde det var lettere å få erfarne kandidater til å stille til valg til det mindre omfattende verv som medlem av et valg- og kontrollorgan som representantskapet fremfor til selve sentralstyret. Kandidater til sentralstyret er ofte enkelte nye kurslærere som ikke nødvendigvis er godt kjent blant medlemmer. De tidligere direkte valg til sentralstyret kunne derfor noen ganger ha et visst tilfeldig preg.

Det er en viss motsetning mellom Acems vektlegging av kompetanse og frivillig arbeid og det faktum at stemmeretten til medlemmer og kurslærere er lik. I en viss forstand kunne man hevde at stemmeretten burde graderes etter antall år man hadde deltatt. De verdier man er med å forvalte, skyldes ens egen deltagelse. Har man ytet en innsats i Acem i størsteparten av organisasjonens snart 30-årige eksistens, har man bidratt mer enn andre til å skape de ressurser som ligger i organisasjonen. Derfor burde man også ha mer å si.

Skal du influere på et aksjeselskap, må du være villig til å betale for de verdiene som over tid er samlet opp. Aksjens pris øker. Et tilsvarende eierprinsipp ville ikke fungere i Acem, som ikke eies av noen, og der ingen eierandeler er til salgs. Graden av innsats kunne ivaretas gjennom en form for ansiennitetsgradering av stemmerett. Et slikt innsatsprinsipp for vekting av stemmerett kunne være vanskelig å praktisere. En mulighet ville være å la skillet gå mellom kurslærere og medlemmer. For å åpne for deltagelse i valg fra flest mulig har organisasjonen funnet det best ikke å ha en slik sondring.

Læring og forskjeller
At Acems arbeid forutsetter kompetanse, impliserer at organisasjonen er avhengig av forskjeller. Dette er typisk undervisningsinstitusjoner. Et lærested der elevene kan like mye som lærerne, og lærerne like lite som studentene, fyller vanskelig sitt formål.

Ikke minst i de nordiske land er forskjeller ofte omtalt som noe negativt. Trolig skiller vi for lite mellom hva slags forskjeller. Materielle ulikheter kan være vanskelig å hanskes med når de blir store nok. Det er uklart hvor store forskjeller i velstand et samfunn tåler uten at en del av sementen og solidariteten i fellesskapet brytes ned. England under den industrielle revolusjon og Russland under tsaren er klassiske eksempler på at forskjellene ble for store. Enkelte mener at USA til dels er det, eller kan bli det, i dag. Nøden i en del land i den tredje verden er også de velstående nasjoners problem.

Derimot må kulturelle og etniske forskjeller i stor utstrekning aksepteres. Ingen kan i et overordnet, globalt perspektiv rettferdiggjøre en felles norm ulike kulturer og etniske grupper burde utjevnes mot. På dette området kan forskjeller provosere, men målet er toleranse, å leve med ulikhetene.

For kunnskap er ikke forskjeller bare en form for utfordring for vår toleranse. I et lærings-, informasjons- og kompetansesamfunn, er ikke for- skjeller destruktive. Vi er avhengig av dem. Skal kunnskapsfronten utvides, må noen gå foran. Forskjellene er et felles gode for dem som vil lære. Det er mye lettere å komme videre når andre behersker den kunnskapen man vil tilegne seg. Å lære å meditere på egen hånd, fungerer ikke. Man trenger andre til å se egne blinde punkter; men også ganske enkelt for å formidle den pedagogiske innsikt som kreves for å beherske meditasjon.

Meditasjonspedagogikken må stadig utfordre oss til å tenke nytt, til å oppleve vår egen meditasjon anderledes. Derfor må pedagogikken fornyes. Acems struktur må reflektere at organisasjonen er særlig avhengig av en kreativ og engasjert kompetanse.

Ved utviklingen av Acems meditasjonspedagogikk må kompetanse, ikke alene innsats, telle. En pedagogisk, utviklingsorientert institusjon som Acem kan ikke bare basere seg på et innsats- eller deltagerprinsipp. Et kompetanseprinsipp må også legges til grunn. En del vil stille spørsmålet: Hvilken kompetanse? Det norske samfunn anerkjenner ikke meditativ innsikt ved formelle vitnesbyrd eller profesjonstilknytning. Uansett hvor mye man forstår av meditasjon, er man juridisk en legperson i forhold til de profesjoner som er formelt kvalifisert til å arbeide med andre mennesker.

Mangelen på offentlig anerkjennelse kjennetegner mye annen viktig kompetanse i samfunnet. Offentlige systemer vil typisk ligge etter og klarer ikke å fange opp alle områder i et samfunn. Et viktig område for frivillige organisasjoner er kompetanseutvikling på områder der det offentlige ikke satser. At innsikt i meditasjonspedagogikk ikke er en del av det offentlige autorisasjonsapparat, betyr ikke at den er uviktig. Acem kan ikke la være å ta hensyn til forskjeller i meditativ forståelse selv om det offisielle Norge på dette område ikke autoriserer noen form for kunnskapsforskjeller.

Acems faglige ledelse
Acem skiller mellom en faglig ledelse og en administrativ ledelse. Den administrative ledelse, sentralstyret, er som beskrevet på (indirekte) valg blant kurslærere etter et innsats- eller deltagerprinsipp. Den faglige ledelse utvelges etter et kompetanseprinsipp; det er rådet som består av Acems ti meditasjonslærere. Dette rådet er selvsupplerende.

Acem benytter det prinsippet som følges i kompetansebaserte institusjoner som universitetet, selv om det der er nedfelt på en annen måte. Ved et offentlig norsk universitet har f eks administrativt ansatte stemmerett ved utnevnelser av professorer. Hvor klokt dette er, stiller en del etter hvert spørsmålstegn ved. Acem har holdt fast ved et mer rendyrket kompetanseprinsipp som ligger nærmere utvelgelsesprosedyrene ved en del private akademiske institusjoner i utlandet.

Meditasjonslærerne som kollegium vurderer kompetansen til eventuelle kandidater til meditasjonslærervervet. Hittil har dette rådet vært suverent i den forstand at en utpekning av en ny meditasjonslærer ikke er avhengig av en godkjennelse fra kurslærere. I praksis har det alltid vært en viktig avveining om en kandidats kompetanse er tilstrekkelig anerkjent i kurslærermiljøet og organisasjonen for øvrig. En meditasjonslærers kompetanse, eller mangel på den, eksponeres på utallige måter – gjennom forelesninger, de fellesdiskusjoner som er typisk for Acem, ledelse av grupper, veiledning etc. Man lever ikke lenge på en oppnevning alene. Ut fra det sedvane- og konsensusprinsipp som ligger til grunn for Acem, kan det være aktuelt å innføre den ordning at en kandidat som er foreslått av meditasjonslærerne, skal godkjennes av kurslærere.

Innenfor meditasjonslærergruppen arbeider man kollegialt. Avgjørelser er basert på at man når frem til enighet. I de typisk faglige spørsmål som tas opp, har man hittil basert seg på at argumenter avgjør, og ikke avstemninger. Med en voksende og enda mer internasjonal organisasjon kan uenighet bli mer karakteristisk for Acem enn tilfellet har vært hittil. Da er det ikke uten videre gitt på hvilke måter avgjørelser i det faglige meditasjonslærerrådet skal tas. Avstemninger er et alternativ; et utvalg på tre personer som velges ut fra kompetanse, og så treffer de endelige avgjørelser etter høring, kan være en annen.

Koordineringsmøtet
Acems øverste organ er koordineringsmøtet. Det består av sentralstyret og representanter for meditasjonslærerne. Her treffes overordnede administrative beslutninger. Mer langsiktig strategi som har både faglige og administrative konsekvenser, tas opp her. De faglige avgjørelser som har administrative konsekvenser, behandles likeledes i koordineringsmøtet.

Koordineringsmøtet er basert på et konsensusprinsipp. Man baserer seg på enighet om sine beslutninger i den forstand at de administrative og faglige representanter må arbeide seg frem til et konsensus. Man argumenterer mer enn man stemmer, selv om en form for prøveavstemninger benyttes for å avklare hvor man står i drøftelsen. Tankegangen er at alle beslutninger skal iverksettes med frivillig innsats. Klarer ikke koordineringsmøtet å komme frem til en rimelig grad av enighet, kan beslutningene ha vanskelig for å oppnå den nødvendige respekt i organisasjonen. Da vil de over tid neppe bli særlig av.

Saklig autoritet viktig for konsensus
I et konsensusbasert system som Acem kan saklig autoritet, paradoksalt nok, ha enda større betydning enn i flertallsbaserte organisasjoner. Ens argumenter er ikke bare avhengige av å nå frem til et flertall, men skal slå rot hos de fleste. Å spille på potensielle interne splittelser, gevinster for flertallet på bekostning av mindretallet, har liten mening. Det er neppe tvilsomt at Acems grunnlegger har hatt stor innflytelse på organisasjonens utvikling og pedagogikk. Mange vil mene at dette skyldes styrke i argumenter og har lite å gjøre med formell posisjon.

Et konsensusprinsipp kan, som allerede antydet, brukes til å kneble uenighet. En konsensusbasert organisasjon kan ha sterke implisitte verdier på at man ikke bør eksponere andre meninger enn det som til enhver tid synes konvensjonelt eller akseptert av de fleste. Konsensus nås eller opprettholdes gjennom lefling og benektende tilpasning.

I en meditasjonsveiledning er denne type kuende konsensus destruktivt. Den mediterende lærer intet ved å tilpasse seg til veileder eller lefle med denne. Målet er så fritt som mulig å utforske sin egen meditasjon; hva er det egentlig man gjør; hvilken forståelse av meditasjon er det man følger. Den type utprøvende konsensus etterstreber Acem også organisastorisk. Den må nås gjennom diskusjoner der argumenter, ikke posisjon, bestemmer.

For mange av Acems viktige diskusjoner eksisterer også en form for fasit gjennom praksis. Argumenterer man for en nyutvikling av meditasjonsmetoden, hjelper det lite å snakke høyt eller påberope seg formell autoritet. Det avgjørende er om synspunktene fungerer når den enkelte prøver dem ut. For denne konfrontasjon med hva som rent faktisk virker, har polemikk liten verdi.

Metodebasert, ikke personsentrert
Enkeltpersoner har hatt mye å si for Acems utvikling. Likevel er Acems organisasjonsstruktur ikke sentrert rundt én eller flere personer. Skal man analysere Acems organisasjonsstruktur, kommer man lengst ved å basere seg på paralleller til meditasjonsprosessen, og ikke ved å forstå enkeltpersoner.

Alle personer blir nødvendigvis en gang borte. Da gjelder det å ha en organisasjonsstruktur som ikke er personsentrert, men metodebasert. Å utvikle Acem som organisasjon er avgjørende for at meditasjonsmetodens muligheter skal ivaretas. Denne artikkelen har tilstrebet å forklare en del av tankene bak Acems organisasjonsstruktur. Den avspeiler ikke minst at Acem her, som ellers, er inne i en ikke avsluttet prosess.

I Acem er det lagt betydelig arbeid inn i utviklingen av organisasjonsstrukturen. Kanskje kan den interessere andre som er opptatt av organisasjonsformer som ivaretar arbeid med menneskelig fornyelse. Det moderne menneske lever i en rekke typer fellesskap. Vi er avhengige av at de fungerer godt. For det trenger vi vilje til utprøving av nye modeller og nyanserte drøftelser ut fra erfaring, ikke ideologi.

Referanser
Powell, Walter W og DiMaggio Paul J (1983): The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields, American Sociological Review, Vol 48, s 147–160.

Reed, Michael og Hughes, Michael (1992): Rethinking Organization, Sage: London.

Scott, Richard W (1992): Organizations. Rational, Open and Natural Systems, 3 utg, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Williamson, Oliver E (1985): The Economic Institutions of Capitalism, New York: Free Press.

Østerud, Øyvind (1991): Statsvitenskap. Innføring i politisk analyse. Oslo: Universitetsforlaget.

--

Ole Gjems-Onstad er professor i skatterett ved Handelshøyskolen BI og faglig nestleder i Acem Meditasjonsskole.